PLANNING EN CONTROLDe 10 basisprincipes van
Planning en Control

De door de organisatie gekozen besturingsmodel is een belangrijk uitgangspunt voor de inrichting van de planning en control cyclus. Een integraal manager rapporteert over andere aspecten dan een manager die geen leidinggevende bevoegdheden heeft. Kortom de planning en control moet aansluiten bij het besturingsmodel en organisatiestructuur waarvoor de organisatie heeft gekozen.

De opzet van de planning en control cyclus moet worden vastgesteld en vastgelegd. Zodat duidelijk is wat het doel is van de planning en control cyclus, hoe de plannen en samenhangen, van wie wat verwacht wordt en hoe de planning eruit ziet van de documenten die opgeleverd moeten worden.

De effectiviteit van de planning en control cyclus wordt verder bepaald door de  gebruikersvriendelijkheid ervan. Standaardiseer bijvoorbeeld de plannen en rapportages. En stel eisen aan de omvang en opmaak van de rapportages.

• Administratieve lasten; beperk de lasten voor het management door de frequentie van de rapportages niet onnodig hoog te maken. Liever tweemaandelijks een rapportage en een goed gesprek dan een maandelijkse invuloefening. Maak verder gebruik van ‘voor ingevulde rapportages’. De staf stelt de rapportage op, het management is verantwoordelijk voor de interpretatie en toelichting op de cijfers.
• Actualiteit; uitgangspunt is om plannen en rapportages binnen 2 weken na oplevering te bespreken. Het heeft geen zin om in september de voorgangsrapportage over juni te bespreken. Plaats de planning en control cyclus in de actualiteit.

Koppel de capaciteit (mensen en geld) aan de doelstellingen. Alleen dan is het mogelijk om te sturen over de verschillende doelstellingen heen. Door in de planvorming of in de voortgangsrapportages kosten aan de diverse doelstellingen toe te rekenen kunnen prioriteiten gesteld worden. Indien er onverwachts een kostenbesparing moet worden doorgevoerd kan het management op basis van de planning en control cyclus prioriteiten stellen.

Ervoor dat de plannen en rapportages een beschrijvend karakter krijgen. Verwoord doelstellingen kort en krachtig via ksf’ en pi’s en rapporteer alleen over de afwijkingen. Alleen dan is echte sturing mogelijk. Neem in de planning en control cyclus verder alleen informatie op die de bestuurder of topmanagement echt nodig heeft (need to have). Probeer niet in de valkuil te stappen om in de planning en control cyclus alle informatie op te nemen die handig of leuk is (nice to have).

De planning en Control cyclus kan alleen het hart van uw beheersorganisatie zijn wanneer er samenhang bestaat tussen de verschillende documenten van de planning en control cyclus. Zo is er samenhang in de tijd. Een planning en control cyclus bestaat uit een drieluik; de planning, de uitvoering en de verantwoording.

• het voorbereidend jaar t-1 (planning); op basis van het strategisch plan en een aantal (al dan niet opgelegde) kaders komt het jaarplan tot stand. Het jaarplan is wellicht het belangrijkste document omdat deze de strategie vertaald in concrete doelstellingen voor het komende jaar.
• het uitvoeringsjaar t (beheersing); periodiek wordt in het uitvoeringsjaar gerapporteerd over de voortgang. In een goede planning en control cyclus wordt gerapporteerd over zowel de voortgang op de voorgenomen activiteiten als over de financiële consequenties daarvan. Te vaak gaan rapportages alleen over de financiën.
• het verantwoordingsjaar t+1; aan dit onderdeel van de drieluik wordt het minst aandacht besteed. Dit onderdeel wordt minder relevant geacht omdat het jaar al voorbij is. En (bij)sturing niet meer mogelijk is. In de praktijk ligt de focus van het dit onderdeel dan ook op rechtmatigheid en volledigheid van de inkomsten en uitgaven. Hiermee laten organisaties een kans liggen om te evalueren en daarmee zichzelf verder te ontwikkelen.

Organisaties zijn verplicht om een begroting en jaarrekening op te stellen. Dit om toezichthouders, financiers (bijvoorbeeld crediteuren of aandeelhouders) de mogelijkheid te geven om de financiële gezondheid van de organisatie en haar voornemens te kunnen beoordelen. De interne documenten hebben als doel sturings- en beheers informatie aan het management te verschaffen. Uiteraard moeten de interne en externe documenten op elkaar aansluiten.

De inhoud van de planning en control documenten moet aansluiten op de informatiebehoefte van de betreffende doelgroep. De Raad van Bestuur, de accountant, de afdelingsmanager hebben allen hun eigen informatiebehoefte. Vaak wordt hierbij een onderscheid gemaakt in strategische, tactische en operationele informatie.

Er is ook hiërarchische samenhang. Het sturen en beheersen vindt immers op meerdere niveaus binnen een organisatie plaats. Dat betekent dat het afdelingsplan een afgeleide moet zijn van het jaarplan. En dat het jaarplan weer een vertaling is van het strategisch meerjarenplan. Theoretisch gezien moet het mogelijk zijn om de bijdrage van individuele medewerkers aan bijvoorbeeld het jaarplan inzichtelijk te krijgen.

Vaak gaan plannen en rapportages over de bedrijfsvoering zoals ziekteverzuim, budgetten, aantal functioneringsgesprekken, etc. Om de focus te leggen op het primair proces adviseren wij u om bedrijfsvoering aspecten zo min mogelijk in planning en control cyclus op te nemen. Tenzij deze ondersteunende processen een goede uitvoering van het primaire proces in de weg staan. Om de focus op het primaire proces ‘af te dwingen’ kunt u ervoor kiezen om bedrijfsvoering aspecten niet in de planning en control cyclus op te nemen. U kunt voortgang c.q. ontwikkelingen op het gebied van de bedrijfsvoering door de stafdiensten te laten monitoren.